Unter Druck erfolgreich führen

Am 15. Jänner 2009 startete vom New Yorker Flughafen LaGuardia Airport der US Airways Flight 1549. Der Airbus A320-214 hob um 15.26 Uhr Ortszeit zu einem Linienflug mit 150 Passagieren und fünf Besatzungsmitgliedern an Bord in Richtung North Carolina ab. Eineinhalb Minuten nach dem Start meldete die Crew plötzlich den Ausfall beider Triebwerke infolge eines Vogelschlags – mitten über der Millionenmetropole und in einer Flughöhe, die weit von der Reiseflughöhe entfernt war. Der Albtraum jedes Passagiers, aber auch jedes Piloten. Was folgte, war eine Hochstressphase mit kaum vorhandenen Handlungsspielräumen und der unmittelbaren Verantwortung für 155 Menschenleben – das eigene eingeschlossen. Die Aufgaben für das Zweierteam im Cockpit waren enorm: Das Flugzeug musste zunächst stabil in der Luft gehalten werden, parallel wurde versucht, die Triebwerke wieder in Gang zu bringen. Gleichzeitig galt es, eine Landestrategie zu entwickeln, Checklisten abzuarbeiten und die Kommunikation mit dem Tower sicherzustellen. Mindestens ebenso wichtig war der Kontakt zur Kabinencrew und zu den Passagieren. Dem Piloten Chesley Sullenberger (57) und dem First Officer Jeff Skiles (49) blieb kaum Spielraum. Es war ihr erster gemeinsamer Flug – zuvor hatten sie sich noch nie getroffen. Dass bei diesem Ereignis keiner der 155 Menschen ums Leben kam und das Flugzeug nur drei Minuten später ohne Triebwerksleistung sicher im Hudson River landen konnte, grenzt an ein Wunder.

Teamarbeit als Überlebensstrategie.
Sullenberger und Skiles profitierten von einer Strategie, die in der Luftfahrt zu den zentralen Elementen der Zusammenarbeit zählt: dem sogenannten Crew Resource Management (CRM). Darunter versteht man die effektive Nutzung aller verfügbaren Ressourcen – der Teammitglieder, der Flugzeugsysteme sowie unterstützender Einrichtungen –, um einen sicheren und effizienten Betrieb zu gewährleisten. Und das nicht nur im Normalbetrieb, sondern gerade auch im Notfall. Das „Wunder vom Hudson“ wurde später von Hollywood in Starbesetzung verfilmt – unter anderem im Film Sully. Die beiden „Helden“ Sullenberger und Skiles konnten sich in den Monaten danach kaum vor Talkshow-Auftritten und Fernsehinterviews retten. Sie hatten etwas geschafft, das selbst von Luftfahrtexperten als nahezu unmöglich eingestuft worden war. Dass hier eine Katastrophe verhindert werden konnte, war jedoch nicht allein das Ergebnis von Glück oder robuster Technik. Entscheidend war vielmehr, dass es dem Pilotenteam gelang, nicht nur den eigenen Stress zu kontrollieren, sondern auch alle zur Verfügung stehenden Ressourcen so zu managen, dass ein Ausweg aus einer beinahe ausweglosen Situation gefunden werden konnte.

Parallelen zwischen Cockpit und Einsatzleitung.
Truppführern, Gruppenkommandanten oder Einsatzleitern der Feuerwehr ist diese Aufgabe keineswegs fremd, schließlich handelt es sich dabei um zentrale Führungsaufgaben. Crew Resource Management (CRM) geht jedoch über klassische Führung hinaus. Der Ansatz zielt darauf ab, menschliche Fehler systematisch zu vermeiden und die Zusammenarbeit im Team zu optimieren. Wie beim Steuern eines Flugzeuges hat man es auch im Feuerwehreinsatz mit einem „Mensch-Maschine-System“ zu tun. Der Mensch ist dabei zugleich Teil des Problems wie auch Teil der Lösung. Eine der größten Fehlerquellen auf menschlicher Seite ist die Kommunikation. Auslöser für die flächendeckende Einführung von CRM waren drei schwere Flugunfälle in den 1970er-Jahren – Florida (1972), Teneriffa (1977) und Portland (1978). Diese Ereignisse wurden zu einem großen Teil auf mangelhafte Kommunikation, fehlerhafte Entscheidungsfindung sowie eine unzureichende Aufgabenverteilung innerhalb der Cockpit-Crew zurückgeführt. Themen, die auch bei Feuerwehreinsätzen immer wieder – teils mit schweren Unfällen – eine entscheidende Rolle spielen.

Was ist Crew Resource Management (CRM)?
Crew Resource Management beschreibt einen systematischen Ansatz zur sicheren und effizienten Zusammenarbeit von Menschen in komplexen, dynamischen und risikobehafteten Situationen. Ursprünglich in der Luftfahrt entwickelt, liegt der Fokus nicht auf Technik oder Fachwissen allein, sondern auf den sogenannten menschlichen Faktoren: Kommunikation, Entscheidungsverhalten, Teamarbeit und Führung. CRM geht davon aus, dass Fehler unvermeidbar sind – entscheidend ist jedoch, wie früh sie erkannt und wie gut sie gemeinsam abgefangen werden. Ziel ist es, vorhandene Ressourcen bestmöglich zu nutzen und Fehlentwicklungen rechtzeitig zu korrigieren.

Kommunikation als Fundament der Sicherheit.
Die Basis für effektives Crew Resource Management (CRM) ist daher die Kommunikation. Darüber hinaus ist es von enormer Bedeutung, ein gemeinsames Lageverständnis und Lagebewusstsein als Grundlage für die Entscheidungsfindung aufzubauen, um Fehlinterpretationen und Fehleinschätzungen möglichst zu vermeiden. CRM beschäftigt sich aber nicht nur mit Kommunikation, sondern ebenso mit Teamarbeit und Führung sowie mit einer effizienten und effektiven Aufgabenverteilung. Die Zusammenarbeit im Team steht dabei im Zentrum. Persönliche, hierarchische oder organisationsbezogene Barrieren, die diesem Ziel entgegenstehen, müssen so gut wie möglich erkannt und abgebaut werden. Beispiele für mangelhaftes CRM finden sich auch im Feuerwehrdienst zur Genüge. Teilaspekte versucht man hier unter anderem mit technischen Hilfsmitteln wie elektronischen Überwachungssystemen – etwa im Atemschutz –, mit Checklisten oder mit Standardeinsatzmaßnahmen zu adressieren. Methoden, die im Flugverkehr längst etabliert sind und für den Feuerwehrdienst adaptiert wurden. Im Bereich der internen Fehler- und Sicherheitskultur, der offenen und aktiven Kommunikation sowie des vorausschauenden, proaktiven Handelns bestehen jedoch nach wie vor Defizite.

Wenn Gesagtes nicht automatisch ankommt.
Wie bereits mehrfach erwähnt, ist das Thema Kommunikation ein zentraler Bestandteil jeder CRM-Ausbildung. Dabei geht es um die Fähigkeit jedes einzelnen Crewmitglieds, klare und präzise Aufträge zu erteilen, aber ebenso darum, aktiv hilfreiche Rückmeldungen zu geben. Kommunikation beruht stets auf dem Sender-Empfänger-Prinzip. Nur weil etwas vom „Sender“ – etwa einer Führungskraft – ausgesprochen wurde, heißt das noch lange nicht, dass die Botschaft beim Empfänger, beispielsweise einem Truppführer, auch in der erwarteten Weise ankommt. Ein Zitat des österreichischen Verhaltensforschers und Nobelpreisträgers Konrad Lorenz bringt dieses Problem eindrücklich auf den Punkt: „Gedacht ist nicht gesagt, gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht angewendet, angewendet ist noch lange nicht beibehalten.“ Kommunikation findet dabei auf unterschiedlichen Ebenen statt – verbal, also gesprochen, aber auch nonverbal, etwa durch Gestik, Blickkontakt oder Körperhaltung. Kommunikation kann daher nicht abgeschaltet werden, sie läuft permanent. Umso wichtiger ist es, sie bewusst in die Hand – oder besser gesagt in den Mund – zu nehmen, um als Team besser zu funktionieren: klar, offen und zielgerichtet.

Lageverständnis als Schlüssel zur Einsatzführung.
Neben der Kommunikation spielt im Feuerwehrdienst auch das gemeinsame Lageverständnis eine eminent wichtige Rolle bei der Einsatzabwicklung. Überträgt man die Situation aus dem Flugverkehr auf jene im Feuerwehrdienst, zeigt sich rasch: Nicht nur die ausrückende Mannschaft ist Teil des Einsatzteams – der Kreis muss deutlich weiter gefasst werden. Bereits der Disponent in der Leitstelle – vergleichbar mit einem Fluglotsen – definiert mit seinem Lageverständnis, seinen Eindrücken und seinen Entscheidungen wesentliche Abläufe des beginnenden Einsatzes. Das gemeldete Alarmstichwort setzt dabei nicht nur technische und organisatorische Prozesse in Gang, sondern löst auch bestimmte gedankliche Muster, Handlungsweisen oder Emotionen bei den beteiligten Einsatzkräften aus. Es legt damit gewissermaßen die „gedanklichen Linien“ in den Köpfen der Einsatzkräfte fest – Linien, die auch die weitere Kommunikation beeinflussen können. Von der Alarmierung bis zum Einsatzende muss daher sichergestellt sein, dass sowohl Mannschaft als auch Führungskräfte ihre Arbeitsumgebung kennen (Ausbildung), alle verfügbaren Informationen wahrnehmen und nutzen sowie vorausschauend planen und handeln. In besonders stressigen Situationen hat sich dabei das sogenannte „10-Sekunden-für-10-Minuten-Prinzip“ bewährt: Regelmäßig zehn Sekunden innehalten, um die nächsten zehn Minuten gedanklich zu planen. Die Lage sollte folglich kontinuierlich evaluiert und vorausschauend betrachtet werden. Ein Grundprinzip der Führung, das sich mit dem Merksatz gut verinnerlichen lässt: „Was passiert gerade, warum – und was kommt als Nächstes?“

Entscheiden unter Stress.
Vorausschauendes Planen ist eng mit dem Thema der Entscheidungsfindung verknüpft. Denken und Handeln unter Stress, unterschiedliche Formen der Wahrnehmung sowie die Prozesse hinter Entscheidungen laufen zu einem hohen Maß automatisiert und für uns weitgehend unbewusst ab. Nur ein geringer Teil unserer Entscheidungen wird vollkommen bewusst getroffen; nahezu alle sind geprägt von eigenen Erfahrungen, situativen Wahrnehmungen und nicht zuletzt von Emotionen. CRM-Training setzt genau hier an. Ziel ist es, diese inneren Abläufe und Mechanismen bewusst zu machen, um auch unter Stress Fehlbeurteilungen oder eine Fixierung auf falsche Schwerpunkte zu vermeiden. Unterstützend wirken dabei standardisierte Abläufe – etwa Checklisten –, aber insbesondere auch das konsequente Hinterfragen eigener Annahmen und Denkweisen (Double-Check) sowie die Offenheit für neue Informationen und Lösungsansätze aller Teammitglieder.

Teamarbeit braucht Offenheit.
Auch in diesem Bereich spielt gute Kommunikation die entscheidende Rolle. Werden Informationen oder alternative Lösungsansätze nicht proaktiv – also ohne ausdrückliche Aufforderung – eingebracht, finden sie vor allem unter Zeitdruck häufig keine Berücksichtigung. Ein gemeinsames Verständnis von Teamarbeit wird dabei von allen Mitgliedern eines Trupps, einer Löschgruppe oder eines Zuges verlangt. Dabei muss der Mannschaft bewusst sein, dass Teamleistung mehr ist als das bloße Zusammenführen von Einzelleistungen. Jedes Teammitglied sollte sich als aktives Element verstehen, das andere vorausschauend unterstützt, das gemeinsame Ziel im eigenen Aufgabenbereich aktiv vorantreibt und sich einbringt – vom Truppmann bis zum Einsatzleiter. Führungskräfte haben darüber hinaus die Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem dies auch stattfinden kann. Strenge Hierarchien sind insbesondere bei großen Teams notwendig, dürfen jedoch den offenen Austausch von Informationen und die Kommunikation nicht behindern. Gerade Führungskräfte müssen hierfür stets offenbleiben.

Ressourcen richtig einsetzen.
Jede einzelne Person im Team muss dabei nicht nur Informationen managen, sondern auch die verfügbaren und notwendigen Ressourcen im Blick behalten. Eine möglichst ausgewogene Verteilung der Arbeitsbelastung führt dazu, dass das Potenzial jedes Teammitglieds optimal genutzt werden kann. Ebenso entscheidend ist das frühzeitige Mobilisieren aller verfügbaren Ressourcen. Ein klassisches Beispiel ist der Atemschutztrupp, der trotz zunehmender Erschöpfung versichert, dass „es schon noch geht“, obwohl eigentlich ausreichend Ablösen verfügbar wären. Werden Reserven oder Ablösetrupps zu spät oder gar nicht eingesetzt, kann dies zum Scheitern eines Einsatzes führen. Dabei geht es nicht nur um technische Geräte, sondern ebenso um das Wissen und die Fähigkeiten der Teammitglieder. Als Führungskraft darf man daher nicht zu stolz sein, Experten oder spezialisierte Kräfte aus dem eigenen Team frühzeitig einzubinden oder rechtzeitig Unterstützung nachzufordern. Der Unternehmensberater und Firmengründer Edwin Booz brachte es treffend auf den Punkt: „Die beste Lösung für ein Problem ist oftmals die richtige Person.“ Immer wieder ist bei Einsätzen zu beobachten, dass versucht wird, ein Problem zu lange im Alleingang zu lösen – bis schließlich keine Lösung mehr bleibt. Ressourcen zu managen bedeutet daher nicht nur, Arbeit zu verteilen, sondern auch frühzeitig und vorausschauend Reserven zu bilden oder Unterstützung anzufordern. Ein offener Umgang mit Veränderungen ist dabei unerlässlich.

Barrieren erkennen und abbauen.
Zwischen den fünf genannten Elementen des Crew Resource Management (CRM) – Kommunikation, Lagebewusstsein, Entscheidungsfindung, Teamarbeit und Ressourcenmanagement – stehen in der Praxis immer wieder Barrieren, die eine reibungslose Umsetzung negativ beeinflussen oder sogar verhindern. Einige dieser Hindernisse wurden bereits angesprochen. Sie können sowohl als externe als auch als interne Faktoren auf ein Team einwirken. Während externe Faktoren meist physikalischer Natur sind, etwa die allgemeine Einsatzlage, haben interne Faktoren sehr viel mit der Teamkultur zu tun. Der Umgang mit Vorurteilen oder vorgefassten Meinungen, die persönliche Einstellung zur Tätigkeit, Stress sowie die Sicherheits- und Fehlerkultur sind nur einige jener Aspekte, die die Leistungsfähigkeit eines Teams maßgeblich beeinflussen. Entscheidend ist, dass diese Barrieren erkannt und frühzeitig abgebaut werden. Ein Teil davon lässt sich durch technische Hilfsmittel wie Merkhilfen, Checklisten oder Nachschlagewerke entschärfen. Checklisten ersetzen jedoch nicht das Denken – sie helfen lediglich dabei, nichts Wesentliches zu vergessen.

CRM als Bestandteil moderner Einsatzführung.
Crew Resource Management ist damit kein theoretisches Konzept aus der Luftfahrt, sondern ein praxiserprobter Ansatz zur Steigerung von Sicherheit, Effizienz und Entscheidungsqualität – auch im Feuerwehrdienst. Gerade unter den Bedingungen von Zeitdruck, Unsicherheit und begrenzten Ressourcen entscheidet nicht allein Technik oder Ausbildung über den Einsatzerfolg, sondern die Art und Weise, wie Menschen miteinander arbeiten, kommunizieren und denken. CRM bietet Führungskräften ebenso wie Mannschaften ein gemeinsames Verständnis dafür, wie menschliche Stärken gezielt genutzt und typische Fehler systematisch vermieden werden können. Es ersetzt weder Erfahrung noch Führung, sondern ergänzt beides um ein strukturiertes und bewusstes Handlungsmodell. Wer CRM nicht als zusätzliche Belastung, sondern als selbstverständlichen Bestandteil moderner Einsatzführung begreift, erhöht nicht nur die Sicherheit der eigenen Mannschaft, sondern schafft auch die Grundlage für nachhaltigen Einsatzerfolg – im Alltag ebenso wie in Ausnahmesituationen.

Autor: DI Dr. ABI Hannes Kern
Foto: Ewald Hofer

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